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Der Dividenden-Chartvergleich zeigt die Rendite inklusive der Ausschüttungen (Aktienkurs + Dividende, grün) im Vergleich zum Aktienkurs (blau) und so die wirkliche Rendite einer Investition in. AIXTRON Aktie im Überblick: Realtimekurs, Chart, Fundamentaldaten, sowie aktuelle Nachrichten und Meinungen.

5-Buchstaben-Wörter

Derivate. Inhaltsübersicht I. Grundlagen II. Typen von Derivaten III. Einsatzbereiche von Derivaten IV. Abbildung von Derivaten in der Bilanz I. Grundlagen.

Der Börsengang von American Water erfolgte im April Im Januar wurde der Übernahmeplan des niederländischen Energieversorgers Essent bekannt. Die Europäische Kommission genehmigte diesen Plan im Juni Die Übernahme von Essent verzögerte sich bis September , weil Essent zusammen mit dem niederländischen Versorger Delta Miteigentümer des Kernkraftwerks Borssele ist, in dessen Statuten festgelegt war, dass die Kontrolle über die Anlage in öffentlicher Hand verbleiben muss. Dezember kündigte RWE an, den Konzern neu zu strukturieren: In Zukunft sollen die Geschäftsfelder erneuerbare Energie, Stromnetze und Vertrieb in einer neuen Gesellschaft gebündelt werden.

Als Ziel wurde angegeben, den Bereich mit frischem Eigenkapital durch eine Kapitalerhöhung um 10 Prozent zu versorgen und an die Börse zu bringen oder an einen Investor zu verkaufen. Ein möglicher Ausstieg aus der Braunkohleverstromung nach der Bundestagswahl würde damit ebenfalls einfacher. Der Klage wurde stattgegeben.

So wurde aus finanziellen Gründen beschlossen, nicht nur in Deutschland, sondern auch international aus der mit sehr hohen Kapitalkosten verbundenen Kernenergie auszusteigen und sich an keinen weiteren Neubauprojekten von Kernkraftwerken zu beteiligen. Stattdessen sollten nun verstärkt die lange Zeit vernachlässigten erneuerbaren Energien ausgebaut werden, darunter auch die Solarenergie.

RWE bekräftigte hingegen, dass die Rückstellungen im Zeitpunkt des Rückbaus voraussichtlich ausreichen werden, um diesen zu finanzieren. Die Diskrepanzen in den Berechnungen sind offenbar zumindest teilweise auf unterschiedliche Annahmen über die Verzinsung der Rückstellungen zurückzuführen.

Welche Rolle die Kohle — insbesondere die Braunkohle — dann noch spielen kann, ist umstritten. Im Jahr beschloss die Landesregierung von Nordrhein-Westfalen, dass die Braunkohle bis gebraucht werde [20] und entschied, den Tagebau zu verkleinern. Um dieses Ziel zu erreichen gibt es verschiedene Konzepte: RWE forderte für die Abschaltung von Braunkohlekraftwerken die Einrichtung eines Kapazitätsmarkts , der durch eine Umlage bezahlt werden sollte.

Oktober in die Bereitschaft überführt werden und am September stillgelegt werden. Der Block C des Kraftwerks Neurath sollen am 1. RWE soll somit 1. Der niederländische Staat hat sich verpflichtet, die CO 2 -Emissionen um 25 Prozent gegenüber zu senken. Der Konzern umfasst die Bereiche [34]. Zudem bestehen spartenübergreifende Dienstleistungsgesellschaften wie RWE Service als zentrales Dienstleistungsunternehmen z. Vorstandsvorsitzender ist Rolf Martin Schmitz.

Das andere Vorstandsmitglied ist Markus Krebber. Vorsitzender des köpfigen Aufsichtsrats ist Werner Brandt. Aktionäre mit meldepflichtigen Anteilen zum 1. August siehe Tabelle:.

Die gewachsene, traditionelle Unternehmenskultur von RWE ist stark von der Verwurzelung im rheinischen Bergbau und der Montanmitbestimmung geprägt. Sie ist konsensorientiert und bürokratisch. Diese ist durch nach Aktiengesetz nicht vorgeschriebene [45] Regionalbeiräte institutionalisiert, in denen lokale Politiker, Vertreter städtischer Energieerzeuger und weitere Interessenvertreter sitzen.

Für RWE ergeben sich dabei folgende Werte für RWE importiert Kohle u. Diese soll dafür sorgen, dass der Kohleabbau mit Verantwortungsübernahme für die Umwelt abläuft. Die Initiative wird als Greenwashing kritisiert. Mit den Vorgaben des Energiewirtschaftsgesetzes und der EU und nachdem das von der deutschen Energiewirtschaft zunächst favorisierte Modell des verhandelten Netzzugangs zugunsten des staatlich regulierten Netzzugangs umgesetzt wurde, kam es ab zur rechtlichen Entflechtung der Übertragungs - bzw.

Fernleitungs - und Verteilungsnetze für Strom und Gas mit der Schaffung eigens zuständiger Tochtergesellschaften. Euro an ein Konsortium aus Infrastrukturfonds wurde im Juni angekündigt und im September abgeschlossen. Der Verkauf wurde im Februar nach Genehmigung durch die Kartellbehörden vollzogen. In Irland wurde die Swissco gegründet, um Fertigmahlzeiten für Transportunternehmungen herzustellen.

Die Anzahl Mitarbeiter per Ende Jahr stieg auf 14' Das Betriebsjahr war durch empfindliche Währungseinbussen gekennzeichnet, welche die Erträge aus einem weltweit stagnierenden Verkehr zusätzlich abwerteten. Verschärfte Massnahmen zur Kostensenkung wurden in der Folge ergriffen, auf Neuanstellungen wurde gänzlich verzichtet.

Damit konnten die Gestehungskosten von CHF 0. Erstmals seit lag die Nutzschwelle darüber, weshalb der Flugbetrieb einen Verlust erwirtschaftete. Ausserdem nahm die Swissair als zweite Fluggesellschaft der Welt die Volksrepublik China in ihr Streckennetz auf und war zudem die erste Airline, die gleich zwei chinesische Flugziele anflog: Das Jahr brachte den lang ersehnten Aufschwung: Nichtsdestotrotz wurden die Sparmassnahmen fortgesetzt, und der Personalbestand lag trotz Produktionszuwachs unter dem Vorjahr 13' Die Gestehungskosten konnten von CHF 0.

Obwohl wichtige europäische Währungen erneut an Wert verloren, konnte ein hervorragendes Resultat erzielt werden: Dies verbesserte das Verhältnis Eigenkapital zu langfristigen Schulden auf 1 zu 1,4. Das Streckennetz wurde mit Oran , Dubai und Kuwait leicht ausgebaut; dafür musste die Bedienung Beiruts wegen des Bürgerkriegs im Libanon eingestellt werden.

In Städten war man mit eigenen Büros und in 39 weiteren mit Niederlassungen vertreten, unter anderem neu in Luanda , Dschidda , Omaha , Mendoza und Ravensburg.

Der ehemalige Direktionspräsident Walter Berchtold schied wegen Erreichung der Alterslimite aus dem Verwaltungsrat aus. Der damalige Direktionspräsident Armin Baltensweiler reiste dafür extra zur Verwaltungsratssitzung nach St. Louis , um die Geschäftsleitung von einer modernisierten, gestreckten und lärmarmeren Version der DC zu überzeugen.

Das Geschäftsjahr war von einer starken Zunahme der Verkehrsnachfrage gekennzeichnet: Das Streckennetz wurde mit Linz , Sofia und Ankara moderat erweitert, auch deswegen, weil einzelne europäische Partnergesellschaften eine Produktionsausweitung verwehrten. Beirut wurde nach der Einstellung wieder angeflogen. Der Personalbestand erhöhte sich auf 14' Dank konsequenten Sparbemühungen konnten die Gestehungskosten wieder auf den Wert von gedrückt werden.

Ausserdem konnte das Verhältnis des Eigenkapitals zu den langfristigen Schulden verbessert werden: Neuerungen im Streckennetz waren Oporto , Dschedda und Annaba. Später fusionierte sie dann mit der anderen Charter-Tochter Balair zur Balaircta.

Die Anzahl der Mitarbeiter stieg auf 14' Der traditionsreiche Berufsstand des Navigators verschwand vollständig aufgrund der fortschreitenden Automatisierung der Streckennavigation durch Bordcomputer. Das Jahr war durch zwei Ereignisse überschattet: Wegen eines durch die amerikanische Luftfahrtbehörde verordneten weltweiten Flugverbotes für den Typ DC stand ein Grossteil der Langstreckenflotte während 12 Tagen am Boden, und am 7. Das Betriebsjahr war zudem durch die enorme Steigerung der Treibstoffpreise geprägt: Die Swissair bestellte für verkehrsdichtere Kurzstrecken und auf kürzeren Mittelstrecken als erste den mit einem Zweimann-Cockpit konzipierten Airbus A und nahm Optionen für 10 weitere Einheiten auf.

Zudem wurde eine weitere Boeing bestellt und auf eine vierte Maschine eine Option gesichert. Als einziges neues Ziel wurde Dublin ins Streckennetz aufgenommen, dafür musste wegen der politischen Wirren im Libanon ab Mitte Juli die Bedienung Beiruts eingestellt werden. Ende erreichte der Mitarbeiterbestand 15' In einem Jahr das in Fachkreisen als das schlechteste Jahr in der bisherigen Geschichte der Zivilluftfahrt bezeichnet wurde konnte die Swissair im Gegensatz zur Konkurrenz ein beachtliches Ergebnis präsentieren.

Trotzdem wies die Flugbetriebsrechnung erstmals seit wieder ein Verlust aus. Tariferhöhungen waren die Folge. Dieser Flugzeugtyp wurde das Rückgrat der Kurz- und Mittelstreckenflotte und ersetzte teilweise die älteren und kleineren DC Zudem wurden mit dem Ziel moderne, treibstoffsparende Flugzeuge anzuschaffen, 5 neue Boeing mit verlängertem Oberdeck und zwei DC mit grösserer Reichweite bestellt.

Mit der Anbindung des Flughafens Zürich an das nationale Eisenbahnnetz wurden die Buszubringerdienste ab Zürich eingestellt. Von nun an konnten Flugpassagiere ihr Gepäck bereits am Bahnhof aufgeben. Ende war die Swissair in Städten vertreten. Mit dem Aufbau einer neuen Hotelkette der oberen Klasse wurde eine Diversifikations-Strategie verfolgt: Zum jährigen Jubiläum erneuerte die Swissair ihre Corporate Identity: Die von der beauftragten Werbeagentur unterbreiteten Vorschläge reichten von Rosa bis Schwarz — doch der Verwaltungsrat entschied sich, beim weissen Dach und metallenen Bauch zu bleiben, einzig der Trennstrich sollte nach einem spontanen Vorschlag eines Verwaltungsrates die braunen Farben von Armin Baltensweilers Lancia annehmen.

Die grafischen Elemente des bisherigen Erscheinungsbildes — Namenszug und Pfeil — waren ein Vierteljahrhundert alt und wurden durch den verjüngten Schriftzug und Rhomboid ersetzt, welches das Hoheitszeichen am Seitensteuer symbolisieren sollte.

Mit dieser Umgestaltung gelang der Swissair ein Übergang zu neuzeitlichen grafischen Ausdrucksformen, die sich trotzdem von kurzlebigen Modeströmungen fernhielt.

Die Open Sky -Politik, die eine Auflösung des multilateralen Tarifsystems im internationalen Linienverkehr anstrebte, verursachte auf dem Nordatlantik ein Überangebot von Flugverbindungen und ein Wirrwarr von Tarifen und schlussendlich Verluste in noch nicht gekannter Höhe. Im Gegensatz zur Konkurrenz, setzte die Swissair weiterhin auf das bewährte Zweiklassen-System auf ihren Flugzeugen, in der Überzeugung, dass die Service-Qualität in der Economy derjenigen in der neugeschaffenen Business Class ebenbürtig sei.

Sein Nachfolger wurde Armin Baltensweiler. Zum neuen Direktionspräsidenten wurde Robert Staubli ernannt. In einem für den Weltluftverkehr wiederum verlustreichen Jahr konnte sich die Swissair wiederum schadlos halten. Trotz stagnierender Nachfrage, ungünstigen Währungseinflüssen, Rezessionserscheinungen in der Schweizer Wirtschaft und weltweiter Wirtschaftskrise konnte dank den gut abschneidenden Nebenleistungen und Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen das Bruttoergebnis des Vorjahres beinahe wiederholt werden.

Bei tieferer Auslastung schloss der Flugbetrieb hingegen mit einem Verlust ab. Die Swissair spürte auch zunehmend den Gegenwind von protektionistischen Tarifbestimmungen, die darauf abzielten, den Umsteigeverkehr, zum Beispiel über die Schweiz, auszuschliessen.

Als neue Flugziele kamen Thessaloniki und Harare ins Streckennetz. Zudem wurden Flüge nach Bagdad und Beirut wieder aufgenommen. Mit der aufstrebenden Schweizer Regional-Luftverkehrsgesellschaft Crossair wurde eine kommerzielle Zusammenarbeit vereinbart, bei der die Swissair der Crossair gewisse Strecken überliess.

Im Zuge der Komfort- und Serviceverbesserungen wurden alkoholische Getränke neu auch in der Economy-Klasse gratis abgegeben. Ausserdem wurde die Abgabe von Lunchboxen durch einen Plateau-Service ersetzt. Ende war die Swissair in Städten von insgesamt 74 Ländern mit Verkaufsbüros vertreten.

Dieser Entscheid fiel nicht leicht, denn das bisherige Konzept erwies sich über Jahre hinweg als wirtschaftlich und genügte den Anforderungen an Qualität und Zuverlässigkeit. Diesem Trend folgend führte die Swissair per das Dreiklassenkonzept sowohl auf den Lang- wie auch den Kurzstrecken ein.

Das Berichtsjahr schloss trotz Weltwirtschaftskrise und weltweiter Überkapazität mit einem Rekordergebnis ab. Dank tieferen Treibstoffpreisen und tieferer Nutzschwelle schloss der Linienverkehr beinahe positiv ab. Dank dem allgemeinen Verkehrszuwachs, gesteigerten Nebenleistungen und konsequent weitergeführten Rationalisierungsanstrengungen konnte ein Bruttoergebnis von CHF Mio.

Für die dritte und vierte B wurde ein auf 18 Jahre terminierter Lease-Vertrag abgeschlossen. Wegen der Einführung der grösseren A forderten diverse Partnergesellschaften eine gleichzeitige Frequenzreduktion, insbesondere nach Frankfurt und Paris oder sogar die Einstellung der Flüge nach Ankara.

Ende bediente die Swissair genau Städte in 67 Ländern. Neu im Streckennetz fungierten Riyadh und Toulouse , dafür musste wegen der kriegerischen Ereignisse die Bedienung von Beirut abermals eingestellt werden. Zudem wurden Lehrlinge ausgebildet. Nach einigen Jahren der Rezession und der Stagnation war eine spürbare wirtschaftliche Erholung eingetreten, die sich auf die Nachfrage niederschlug, im Fracht- und Postverkehr sogar einen eigentlichen Boom auslöste.

Der Flugbetrieb kehrte wieder in die Gewinnzone zurück. Der Umsatz und die Bilanzsumme überschritt erstmals die 4-Milliarden-Grenze. Der Verwaltungsrat beschloss die älteren DC und 51 durch vier zusätzlichen DC und acht Fokker zu ersetzen um somit die Flottenerneuerung weiter voranzutreiben. Die Flotte erfüllte die strengen Anforderungen an die Lärmbekämpfung und war von den Lärmzuschlägen auf den Landegebühren in Zürich und Genf befreit.

Wie geplant wurde das Dreiklassen-Konzept per Sommerflugplan eingeführt: Die Swissair war weltweit die einzige Gesellschaft die dies in allen ihren Flugzeugen und auf dem gesamten Streckennetz umsetzte. In der Economy wurde das Essen nach wie vor in echtem Porzellangeschirr, Metallbesteck und echten Weingläsern serviert. Als einziges neues Ziel wurde Larnaka angeflogen, dafür wurde die Bedienung von Annaba und Harare eingestellt.

Neu wurde Rio de Janeiro ohne Zwischenlandung angeflogen. Tokio wurde neu mit nur noch zwei Zwischenlandungen bedient. Für das gesamte Bodenpersonal der Schweiz wurde die Stunden-Woche eingeführt. Dank eines allgemeinen Konjunkturaufschwungs und positivem Verlauf von Inflation , Fremdwährungskurse sowie der Treibstoffkosten konnte das Flugbetriebsergebnis im Jahre wieder ein Gewinn ausweisen.

Zusammen mit dem Beitrag aus Drittleistungen wie Flugzeugunterhaltsarbeiten Technik , Bodenorganisationsdienste Ground Handling und Bordbuffetdienste Catering konnte das Bruttoergebnis und der Reingewinn wiederum gesteigert werden. Auf eine konsolidierte Rechnungslegung wurde deswegen weiterhin verzichtet. Die verbliebenen DC Maschinen wurden an einen skandinavische Finanzierungsgesellschaft verkauft und bis zu ihrem Ausscheiden zurückgemietet. Eine der gekauften Boeing wurde ebenfalls veräussert und mit einem langfristigen Lease-Vertrag zurückgemietet.

Die neu eingeführte Business Class erfreute sich einer grossen Nachfrage weshalb in den Boeing Flugzeugen die Kapazität vergrössert wurde. Caracas wurde als neues Flugziel ins Streckennetz aufgenommen. Wegen den kriegerischen Wirren am Persischen Golf musste Teheran indirekt angeflogen werden: Nach Einführung der Sommerzeit beliess man die lokalen Ab- und Ankunftszeiten unverändert, wobei in den Ländern ohne Sommerzeit sich die Zeiten zweimal jährlich um eine Stunde verschoben.

Die Swissair war den Liberalisierungstendenzen positiv gestimmt und begrüsste eine massvolle Einführung als Gegengewicht zum Protektionismus , denn sie erhoffte sich dadurch ebenfalls grössere Entwicklungsmöglichkeiten, in der Form von mehr Freiheit in der marktgerechten Bedienung des Streckennetzes sowie einer massvollen Expansion dank offenem Marktzugang.

Bis dato beruhte die Regulierung im Linienverkehr auf einem Netz bilateraler Staatsverträge. Per hatte die Schweiz mit 91 Staaten Luftverkehrsabkommen abgeschlossen. So wurde mit Grossbritannien ein neues Abkommen unterzeichnet, das erhebliche Tarifreduktionen erlaubte, andererseits auch Freiheit bezüglich der Flugzeuggrösse und Flugziele gewährte.

Ausserdem konnte die Swissair ihre luftverkehrsrechtliche Stellung in der britischen Kronkolonie Hongkong verbessern. Ende waren 17' Mitarbeiter beschäftigt. Wegen Terroranschlägen in Wien und Rom sowie der Atomkatastrophe in Tschernobyl verminderte sich die Attraktivität von Europareisen insbesondere bei amerikanischen Touristen. Das Verhältnis Eigenkapital zu langfristigem Fremdkapital verbesserte sich dadurch auf 1: Das Berichtsjahr stand erneut im Zeichen fortschreitender Liberalisierung: So konnte man sich mit den USA nach vierjährigen Verhandlungen auf ein neues Tarifgenehmigungsverfahren einigen, das den Fluggesellschaften weitgehende Freiheiten bei der Preisgestaltung einräumte.

Dieses Abkommen ermöglichte es der Swissair auch, ab Atlanta zu bedienen. Erstmals seit ihrem Bestehen stieg das weltweite Streckennetz auf über Städte: Auf der Strecke Zürich-Frankfurt wurde neu ein Taktflugplan eingeführt, indem Kursflugzeuge von Swissair und Lufthansa Zürich je dreimal täglich zur vollen Stunde verliessen.

Zum vorübergehend geschlossenen Flugplatz in Stuttgart wurde ein Helikopterdienst angeboten. Bis dahin konnten bereits über Landungen unter diesen Bedingungen erfolgen und damit ' Passagieren Verspätungen und Umtriebe erspart werden.

Als Hauptsitz wurde Swindon erkoren, wo Mitarbeiter aller Partner, darunter 30 der Swissair arbeiteten. Santiago de Chile, Colombo, Bahrain und Dublin wurden aufgegeben. Auf der Strecke Genf-Paris wurde eine Testphase mit Ticket- und Check-in-Automaten gestartet, die es dem Passagier erlaubte, den Flugschein mittels Kreditkarte zu beziehen und gleichzeitig die Abfertigungsformalitäten zu erledigen.

Der Personalbestand stieg auf 17' — mit Einberechnung aller Teilzeit- und Aushilfsbeschäftigten und aller Beteiligungsgesellschaften sogar auf 23' Sämtliche Flugzeuge waren für automatische Landungen unter extrem schlechten Sichtbedingungen ausgerüstet. Nebst der Flottenerneuerung hatten verschiedene Beteiligungsengagements einen wesentlichen Anteil daran: Neuerungen im Streckennetz waren Bordeaux , Catania und Graz ; dafür musste die Bedienung von Khartoum aus wirtschaftlichen Gründen aufgegeben werden.

Wegen kriegerischen Ereignissen mussten Flüge nach Teheran und Bagdad zeitweilig annulliert werden. Mit der Nationalrätin Vreni Spoerry wurde erstmals eine Frau von der Generalversammlung in den Verwaltungsrat gewählt. Im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen einer weiteren Liberalisierung im Luftverkehr wurde die Organisationsstruktur vereinfacht: So wurden Führungsstufen eliminiert und die Kontrollspanne vieler Vorgesetzter erweitert.

Die Departementschefs waren dem Präsidenten direkt unterstellt und bildeten die Geschäftsleitung. Die Stufe Generaldirektion wurde abgeschafft. Die Auslandvertretungen wurden neu von 16 regional zuständigen, ergebnisverantwortlichen und mit weitreichenden Kompetenzen ausgestatteten Route Managers geleitet.

Persönliche Titel wurden durch Funktionsbezeichnungen ersetzt. Der ab den er Jahren stark wachsende Luftverkehr erlaubte es vielen Fluggesellschaften als Quasimonopolisten , hohe Gewinne zu erzielen. Insbesondere die Swissair profitierte in diesem Zeitraum von ihrem exzellenten Ruf als Qualitätsairline und der Möglichkeit, aufgrund der Schweizer Neutralität exotische und daher lukrative Ziele wie Staaten in Afrika oder dem Nahen Osten anzufliegen.

Ausserdem verhalf ihr ihre zentrale geographische Lage in der Mitte Europas dazu, Umsteigeverkehr zu generieren. Die Swissair investierte in der Folge ihre hohen Liquiditätsreserven in Zukäufe und verlegte nach und nach einen Grossteil ihrer Geschäftsaktivitäten auf flugverwandte Aktivitäten wie die Flughafenabfertigung, das Catering, die Flugzeugwartung und das Duty-Free-Geschäft.

Der Vorteil dieser Strategie bestand in der Diversifizierung der Aktivitäten und der Reduzierung des Risikos des reinen Luftfahrtgeschäfts; gewichtiger Nachteil war die Vernachlässigung des Kerngeschäfts.

Im Hinblick auf die angekündigte weitgehende Liberalisierung des Flugverkehrs in Europa konzentrierte sich die Swissair wieder verstärkt auf das Fluggeschäft und weitete ihre Partnerschaften aus: An einer aussergewöhnlichen Generalversammlung wurde eine Kapitalverflechtung mit der Delta Air Lines genehmigt, wobei nach einer Kapitalerhöhung ' Inhaberaktien an den amerikanischen Partner abgetreten wurden.

Dank der allgemeinen guten Konjunkturlage und einem weiter gestiegenen Reisebedürfnis und positivem Verlauf der Währungskurse ging das Jahr als eines der erfolgreichsten in die Firmengeschichte ein. Das uniformierte Swissair-Personal wurde neu eingekleidet mit Uniformen die vom Designer Luigi Colani entworfen wurden. Nach jahrelangen und zähen Verhandlungen mit den amerikanischen Behörden, konnte endlich Los Angeles in das Streckennetz aufgenommen werden.

Nach einem Unterbruch von zwei Jahren wurde Santiago de Chile wieder bedient; die Anschlussflüge ab Buenos Aires wurden mit Flugzeugen der chilenischen Ladeco sichergestellt. Der Frachtflug nach Glasgow wurde aus wirtschaftlichen Gründen eingestellt. Die Luftfracht wurde darauf ausschliesslich auf Passagierkursen transportiert; auf Nurfrachtflüge wurde gänzlich verzichtet. Insgesamt wurden Ziele in 68 Ländern angeflogen. Zudem wurde die Erstmals wurde die Stelle einer Beauftragte für Gleichberechtigungsfragen geschaffen mit der primären Aufgabe, Voraussetzungen für eine gleichberechtigte Zusammenarbeit von Frauen und Männern auf allen Ebenen zu schaffen und zu verwirklichen.

Am Flughafen Zürich wurde neu die Funktion des Ground Managers eingeführt und mit weitreichenden Befugnissen ausgestattet um die schnelle, unkomplizierte Abwicklung der gesamten Dienstleistung sicherzustellen. Der durch die Liberalisierung einsetzende Preiskampf und Verdrängungswettbewerb zwischen den Fluggesellschaften verschärfte die Situation zusätzlich.

Nach und wurde erst zum dritten Mal in der Firmen-Geschichte keine Dividende ausbezahlt. Zudem durfte Swissair nach 47 Jahren Unterbruch Berlin wieder anfliegen.

Ein Meilenstein war die Aufnahme regelmässiger zweimotoriger Transatlantikflüge: Während der verkehrsschwächeren Wintermonate wurden Montreal und Toronto mit einer A angeflogen. Weiterhin wurde das Luftfrachtgeschäft als reines Kuppelprodukt betrieben, d. Fracht und Post wurden ausschliesslich auf Passagierkursen befördert.

Die vertragliche Arbeitszeit für das Bodenpersonal wurde auf 41 Wochenstunden verkürzt. Für den altersbedingt abtretenden Verwaltungsratspräsidenten Armin Baltensweiler konnte Dr. Die im Golf-Sport-Tourismus tätige Euroactividade geriet in eine Liquiditätskrise und wurde daraufhin in einer Nachlassstundung liquidiert. Januar wurde der Luftverkehr in Europa liberalisiert, und es entbrannte aufgrund der bestehenden Überkapazitäten ein aggressiver Preiskampf unter den Fluggesellschaften.

Zudem sah sich die Swissair im Jahre ihres Jubiläums einer andauernder Wirtschaftsrezession ausgesetzt. Da zahlreiche Fluggesellschaften trotz Wirtschaftskrise an ihren Expansionsplänen festhielten, vergrösserten sich die Überkapazitäten. Dies führte zu verstärktem Tarifdruck, gebietsweise gar zu einer ruinösen Preispolitik mit absurden Angeboten, denen sich die Swissair aus Konkurrenzgründen nur teilweise zu entziehen vermochte.

Der Flugbetrieb schloss wiederum mit einem erheblichen Verlust ab. Das Jahresergebnis jedoch konnte dank Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen positiv abgeschlossen werden.

Fünf der neun im Jahre gelieferten Maschinen wurden auf Lease-Basis übernommen. Neu ins Streckennetz aufgenommen wurden Delhi , Kiew und St. Aus politischen Gründen waren ferner die Verbindungen mit Kinshasa, Ljubljana und Zagreb vorübergehend unterbrochen. Infolge von Kapazitätsengpässen auf den Flughäfen und mangelhafter internationaler Luftraumkoordination waren viele Flüge verspätet. Durch den Kauf eines weiteren Aktienpaketes wurde die Stimmenmehrheit an der Regionalfluggesellschaft Crossair erworben.

Finnair verzichtete auf eine weitere Teilnahme an der European Quality Alliance. Als erste Fluggesellschaft der Welt hat die Swissair den Einfluss ihrer Aktivitäten auf die Umwelt analysiert und übernahm eine ökologische Pionierrolle. Der Präsident des Verwaltungsrates und frühere Direktionspräsident Armin Baltensweiler trat altershalber zurück und übergab die Führung an Dr.

In ihm stand der Swissair eine der herausragendsten Persönlichkeiten der Weltluftfahrt vor, die das Unternehmen in seiner Entwicklung massgeblich geprägt hat. Erstmals seit nahm der Personalbestand wieder ab. Das Berichtsjahr war für die globale Luftverkehrsbranche eines der schwierigsten und verlustreichsten seit ihrem Bestehen: Nach dem golfkriegsbedingten Einbruch der Nachfrage hatte die hartnäckig andauernde, gebietsweise gar vertiefte wirtschaftliche Rezession die Strukturprobleme der Weltluftfahrt noch verschärft.

Das Überangebot löste einen unerbittlichen Verdrängungswettbewerb mit geographisch und preislich eskalierenden Kampfmassnahmen aus, die seitens der unter Gläubigerschutz stehenden oder staatlich begünstigten Konkurrenzgesellschaften noch forciert wurden. Dies führte zu einer generellen Ertragserosion und sinkenden Durchschnittserträgen. Der Flugbetrieb schloss erneut mit einem grossen Verlust ab. Nur dank erfolgreicher Drittleistungen sowie Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen und der Verkauf der Kuoni-Beteiligung konnte ein positives Gesamtergebnis erzielt werden.

Erstmals seit dem Zweiten Weltkrieg wurden aus Spargründen Stellen abgebaut und Entlassungen ausgesprochen. Mit der Ankunft der Nach mehrmonatiger Unterbrechung wurden auch Kinshasa, Ljubljana und Zagreb wieder angeflogen.

Aufgrund politischer Sanktionen waren Verbindungen mit Belgrad und Tripolis unterbrochen. Aus wirtschaftlichen Gründen wurde hingegen die Bedienung Caracas eingestellt. Im Rahmen einer Geschäftsfeldabgrenzung wurden der Crossair sämtliche Verbindungen mit Basel übertragen. Die Zusammenarbeit unter den Kooperationspartner der EQA wurde intensiviert indem das Statthalterkonzept für Österreich und die Schweiz eingeführt wurde: Alle Verkaufs- und Abfertigungsaktivitäten wurde von nun an durch die nationale Gesellschaft wahrgenommen.

Nach dem Erwerb der dänischen Verpflegungsgruppe Aero-Chef wurden alle Verpflegungsbetriebe im erweiterten Geschäftsfeld Catering zusammengefasst. Nach zweijähriger Bauzeit konnten die Betriebsstätten der Shannon Aerospace eröffnet und die Produktion aufgenommen werden.

Ein eigenständiges Frachtdepartement wurde geschaffen, um dieses Marktsegment als selbstständiges Geschäftsfeld zu bearbeiten. Hingegen wurde Skyracer eingestellt, wobei wichtige Kundenelemente wie der Express-Zollkanal und die Luftexpressdienste integriert wurden. Immer mehr nationale Fluggesellschaften schlossen sich zu Allianzen zusammen, um ihre Kunden weltweit bedienen zu können.

Hierbei war eine kritische Grösse nötig, um für die amerikanischen Partner interessant zu sein, d. So wurde in der Schweiz kritisiert, dass die Swissair aufgrund ihres hohen Anlagevermögens einen erheblich höheren Wert als die anderen Partner habe.

Zudem gab es fundamentale Meinungsunterschiede bei der Wahl des amerikanischen Partners Delta oder Northwest. Die Unternehmenssubstanz der Swissair-Gruppe wurde durch umfassende Studien und Gegengutachten neutraler, international führender Expertengruppen mehrfach bestätigt. Das Betriebsjahr war wiederum durch eine Beschleunigung des Preiszerfalls gekennzeichnet, der durch die weltweit ungenügende Kapazitätsauslastung verursacht wurde. Die Situation wurde zusätzlich verschärft, weil verschiedene Staaten ihre nationalen Fluggesellschaften mit Kapitalspritzen, Subventionen oder Schuldenerlassen massiv unterstützten.

Ausserdem musste trotz fortschreitender Liberalisierung weiterhin gegen staatlichen Protektionismus angekämpft werden. So war beispielsweise die flexible Anpassung der Tarife an die sich rasch ändernden Marktbedingungen erschwert. Zum dritten Jahr in Serie konnte nur dank Drittleistungen und Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen ein kleiner Gewinn erwirtschaftet werden. Ein weiterer Stellen-Abbau von Stellen musste beschlossen werden, die mehrheitlich mit Nichtbesetzung offener Stellen abgefedert werden konnte aber trotzdem Entlassungen und vorzeitige Pensionierungen unumgänglich machten.

Im Hinblick auf die beginnende Erneuerung der Europa-Flotte und um Verkaufsrisiken zu minimieren, wurden 10 MD vorzeitig verkauft und bis zur Ablösung zurückgemietet. Vom Gesamtbestand von Flugzeugen waren nun 26 gemietet: Zudem wurden mit Gemeinschaftskursen von Partnergesellschaften Bordeaux , Cincinnati und Graz angeboten.

Aufgegeben wurde hingegen die Bedienung von Damaskus, Köln und Vilnius. Im Kurzstreckenbereich wurde die Erste Klasse abgeschafft. Dafür wurde eine neue Business Class mit breiteren Sitzen und individuellerem Service-Ablauf eingeführt, der im Konkurrenzvergleich neue Massstäbe setzte.

Am Flughafen Zürich wurde das zeitsparende Check-in direct angeboten, das Fluggästen, die nur mit Handgepäck reisen, erlaubte sich selbst für ihren Flug abzufertigen. Rückwirkend auf den 1. Die Swissair mit ihrem kleinen Heimmarkt, dem erschwerten Marktzugang innerhalb Europas sowie den begrenzten Ausbaumöglichkeiten der Schweizer Flughäfen sah sich zum Handeln gezwungen. Als Nicht-EU Gesellschaft wurde die Swissair vereinzelt gezwungen, das Flugangebot zu reduzieren und auf verschiedenen europäischen Flughäfen musste sie diskriminierende Massnahmen wie höhere Landegebühren oder Passagiertaxen hinnehmen.

Folgende strategische Optionen mit den dazu beschriebenen Auswirkungen wurden als grundsätzlich machbar beschrieben:. Der Verwaltungsrat entschied sich für die dritte Option. Dabei spielten nicht unbedingt nur wirtschaftliche Gründe eine Rolle, sondern die politische Stimmung in der Schweiz hätte eine Verkleinerung der Swissair oder ihr Aufgehen in einer der grossen europäischen Fluggesellschaften kaum zugelassen.

Anfangs wurden Departemente wie die Bodendienste, Informatik, Fracht und Technik zu Profit- und Service-Centers und somit zu weitgehend verselbstständigten Geschäftseinheiten des Konzerns. Die Gate Gourmet mit 77 Produktionsbetrieben avancierte zur weltweit drittgrössten Verpflegungsgruppe. Dank der wirtschaftlichen Erholung in wichtigen Märkten und einer optimistischeren Konsumhaltung resultierte im Weltluftverkehr eine erfreuliche Nachfragesteigerung was zu Rekordauslastungen führte.

Die starke Unternehmenssubstanz konnte aber gewahrt werden und die verfügbaren liquiden Mittel erreichten einen neuen Höchststand. Dank der Übernahme der MD Maschine wurden neu Flüge nach Osaka aufgenommen.

Beirut und Belgrad wurden nach Unterbrechungen wieder angeflogen. Das Erscheinungsbild der Swissair wurde einem leichten Facelifting unterzogen indem man nach und nach die Flotte umbemalte: Neu verzichtete man auf die braunen Streifen unter den Fenstern und vergrösserte den Firmenschriftzug auf dem Rumpf. Der Flugzeugbauch wurde neu in dezentem Grau bemalt um die Eleganz des Weissen Rumpfes hervorzuheben.

Das neue Farbschema sollte Zuverlässigkeit, Qualität und dezente Eleganz symbolisieren. Das Magazin Air Transport World verlieh zudem den "Award for 20 years of excellence in passenger service".

Die unter dem universellen Motto "Time is everything" lancierte Werbekampagne erzielte einen hohen Bekanntheitsgrad. Das Vielfliegerprogramm Qualiflyer verfügte bereits über ' Mitglieder und war im Urteil der Geschäftsreisenden das attraktivste in Europa. In Zusammenarbeit mit Eurocard wurde neu eine Kreditkarte mit Meilenbonus angeboten.

Im Jahr waren noch keine Fortschritte in den bilateralen Verkehrsverhandlungen zwischen der Schweiz und der EU absehbar. Die Isolation der Schweiz und die damit verbundene Benachteiligung von Swissair und Crossair in Form von behindertem Marktzugang sowie diskriminierenden Verkehrsgebühren und -abgaben dauerte unvermindert an.

Ausserdem wurde der Betrieb des gesamten Linienverkehrs mit Flugzeugen bis zu Sitzplätzen der Crossair übertragen. Singapore wurde erstmals non-stop angeflogen. Wiederum wurde die Swissair mehrfach ausgezeichnet: Das lancierte Vielfliegerprogramm Qualiflyer zählte bereits ' Mitglieder und galt als führendes Programm was Meinungsumfragen wiederum bestätigten.

Als eine der ersten europäischen Fluggesellschaften war die Swissair ab November im Internet präsent und positionierte sich in der Werbung neu als "world's most refreshing Airline". Der Betrieb stand im Zeichen der umfangreichsten Flottenerneuerung in der Geschichte der Swissair: Das strategische Ziel, die weltweite Marktpräsenz des Verpflegungsbereichs zu verstärken und zur profitablen zweiten Säule des Konzerns auszubauen, wurde mittels mehreren Akquisitionen in Europa, Lateinamerika und Australien weitergeführt: Rail Gourmet konnte bedeutende Ausschreibungen für die Verpflegung in Hochgeschwindigkeitszügen gewinnen.

Das Jahresergebnis wurde durch Rückstellungen für beschlossene Restrukturierungsmassnahmen negativ beeinflusst, woraus ein hoher, ausserordentlicher Nettoverlust von CHF Mio.

Konzernweit erhöhte sich die Beschäftigtenzahl auf 32' Mitarbeiter, derjenige der Swissair auf 16' Die neue Dachbezeichnung SAirGroup sollte die Leistungsvielfalt einer Unternehmensgruppe verdeutlichen, die nebst dem eigentlichen Flugbetrieb auch airlineverwandte Tätigkeiten ausübt.

Die Swissair war nun nur noch eine Tochtergesellschaft, doch deren weltbekannte Kernmarke und das vertraute Logo sollte erhalten bleiben. Als grosse Neuerung war die Aufteilung des Unternehmens in vier Tätigkeitsbereiche: SAirLogistics war neu zuständig für den Frachtverkauf, Frachthandling sowie die Lagerbewirtschaftung.

Als Abschluss der grundlegenden Neuorganisation erhielt die Unternehmensgruppe die gesellschaftsrechtliche Klammer einer Dachholding. Neuer Finanzchef wurde Georges Schorderet. Der Verwaltungsrat beinhaltete Exponenten der nationalen Wirtschaftselite: Neben Vertretern der Wirtschaft wie z. Thomas Schmidheiny und Politik wie z. Eric Honegger waren auch wichtige Vertreter des Bankenwesens Mitglied: Aufgrund des beschleunigten Preiszerfalls, veränderter Verkehrszusammensetzung und gestiegenen Treibstoffpreisen erlitt der Flugbetrieb einen hohen Verlust.

Somit wurden alle Verbindungen mit den USA gemeinsam betrieben, und neue Zielorte in Nordamerika konnten angeboten werden. Die Erlöse wurden nach einem vereinbarten Schlüssel aufgeteilt. Verschiedene Verkaufsbüros und Reservationszentralen wurden zusammengelegt. China erteilte der Swissair als erster westlicher Fluggesellschaft die Erlaubnis zur Benützung eines direkten Luftkorridors, welcher die Flugzeiten zwischen Seoul und Zürich um rund eine Stunde verkürzte.

Das lancierte Vielfliegerprogramm Qualiflyer zählte mittlerweile ' Mitglieder und wurde vom spezialisierten US-Magazin Inside Flyer International als bestes Vielfliegerprogramm ausgezeichnet.

Für einigen Medienwirbel sorgte die Ankündigung, ab auf ausgewählten Fernostflügen indische und thailändische Flight Attendants einzusetzen. Noch grösser war der kollektive Aufschrei als die Swissair eine vierte Verkehrspitze in Zürich einführte und dabei die Langstreckenflüge in Zürich konzentrierte — zum Nachteil von Genf. Ein Drittel der 62 Einheiten umfassenden Crossair-Flotte wurde im Auftrag der Swissair für ihre Flüge mit vergleichsweise geringem Verkehrsaufkommen eingesetzt.

Mai verkehrten sämtliche Swissair-Europakurse als Nichtraucherflüge. Auch erhielt Swissair mehrere Auszeichnungen: Nach über jähriger Tätigkeit die von Swissair im Auftrage der Eidgenossenschaft geführte Schweizerische Luftverkehrsschule ihren Betrieb ein und wurde auf rein privatwirtschaftlicher Basis neu als Swissair Aviation School gestartet.

Atraxis ermöglichte die vollständige Migration der Sabena-Buchungs- und Abfertigungssysteme und erwarb eine Mehrheitsbeteiligung an der dänischen Firma PlusData Gruppen , die eine führende Stellung als Anbieterin von Informatiklösungen für die Speditionsbranche hielt. Zusätzlich wurden auch Vollfrachter-Flugzeuge dazugemietet.

Rail Gourmet übernahm in Spanien den Bordservice des Talgo Zudem konnte zusammen mit einem Partner ein mehrjähriger Vertrag mit den dänischen Staatsbahnen abgeschlossen werden. Restorama konnte mit der Akquisition der Stadtküche Leipzig ihre Ausbaupläne weiterführen. Die Zahl der Konzern-Mitarbeiter stieg auf 36' Personalpositionen, davon waren 17' in der Schweiz angestellt.

Mit Hilfe vielfältiger strategischer und operativer Massnahmen, aber auch im Hintergrund eines freundlichen konjunkturellen Umfeldes gelang es der SAirGroup im Jahre wieder deutlich in die schwarze Zahlen zu kommen, was erlaubte, die Mitarbeiter am Gewinn zu beteiligen und eine Dividende auszuschütten.

Auf Vollzeitstellen gerechnet waren Ende 39' Mitarbeiter angestellt. Dafür wurde die Global Excellence nach achtjähriger Zusammenarbeit nach dem Ausscheiden der Singapore Airlines aufgelöst. Die Swissair setzte einen Meilenstein in der Bordunterhaltung , als sie als erste Fluggesellschaft der Welt ein komplettes Flugzeug mit einem interaktiven Video-on-Demand -System ausstattete.

Auch als erste Fluggesellschaft der Welt wurde mit "Natural Gourmet" die Bordverpflegung auf Lebensmittel aus integrierter Produktion umgestellt. Mit der Übernahme des Um die Auswirkungen der Wirtschaftskrise in Asien zu begegnen, wurden die Flüge nach Seoul suspendiert und die frei gewordene Kapazität neu nach San Francisco eingesetzt. Weiter wurde mit Flightlease eine neue Gesellschaft gegründet, die im Lease- und Asset-Management tätig war.

Dadurch sollte eine hohe Flottenflexibilität bei tiefen Kosten ermöglicht werden. Ausserdem wurde eine Flottenharmonisierung mit Sabena angestrebt: Das Vielfliegerprogramm Qualiflyer zählte mittlerweile über 1,5 Mio. Restorama stieg mit der Marke "Restosana" in den Spitalcatering-Markt ein.

Das Ziel war es, einen Schritt weiterzugehen als bei bisherigen Allianzen und die Fluggesellschaften zusätzlich durch finanzielle Beteiligungen zu binden. Dieser Strategie stand das grundsätzliche Problem entgegen, dass gesunde, nationale Fluggesellschaften aus Unabhängigkeitsüberlegungen eher an losen Allianzen mit grossen Gesellschaften interessiert waren und daher nur unrentable Fluggesellschaften für finanzielle Beteiligungen zur Verfügung standen.

Im März lancierte die Swissair die Qualiflyer Group , eine gemeinsame Dachmarke für zehn selbstständige Fluggesellschaften: Dies eröffnete dem Kunden ein grösseres Netzwerk, erweitertes Angebot bei Vielfliegerprogrammen und Lounges sowie vereinfachte Abfertigung. Dank gemeinsamen Werten, der spezifisch europäischen Kulturvielfalt und dem angestrebten exzellente Qualitätsstandard sollte die Qualiflyer Group langfristig als Qualitätsmarke positioniert werden. Innerhalb der Atlantic Excellence wurde mit neuen Gemeinschaftskursen das Angebot auf insgesamt 80 Retourflüge pro Woche ausgeweitet.

Trotz Asienkrise konnte der Konzern ein positives Resultat ausweisen, welches wiederum die Ausschüttung einer Dividende und einer Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter ermöglichte: Ziel war, die hohe Kunst der Dienstleistung zukunftsorientiert umzusetzen: Durch zuvorkommende und individuelle Kundenbetreuung, durch ausgeprägte interkulturelle Kompetenz, durch eine hohe menschliche Wertschätzung und durch eine erfrischende Portion Spontaneität.

Damit sollte dem Kunden ein sympathischer Mehrwert geschaffen werden. Obwohl die bilateralen Verhandlungen zwischen der EU und der Schweiz nach fünfjährigem Ringen abgeschlossen werden konnten, konnte eine teilweise Gleichstellung der schweizerischen Fluggesellschaften mit jenen der EU nicht vor erwartet werden. Erstmals konnte man im Internet auf www.

In Kooperation mit einem italienischen Partner wurde neu auch Venedig und Bologna angeflogen, wobei Flugzeuge mit einer speziellen "Swissair Express"-Bemalung eingesetzt wurden. Ab Juni galt auf dem gesamten Streckennetz ein generelles Rauchverbot, dies war zuvor erst auf Europa- und Nordatlantikflügen der Fall gewesen. Rund ein Viertel der Crossair-Kapazität wurde für die Swissair eingesetzt, indem die Crossair Strecken bediente, die aufgrund der geringen Nachfrage den Einsatz grösserer Swissair-Flugzeuge nicht rechtfertigten.

Das Vielfliegerprogramm Qualiflyer zählte nunmehr 1,8 Mio. Erstmals seit Jahren konnte die Sabena für einen Reingewinn ausweisen. Swissport erhöhte ab ihre Präsenz in Südafrika mit drei Stationen in Johannesburg , Kapstadt und Durban sowie in Brasilien mit fünf zusätzlichen Flughäfen: Avireal spezialisierte sich auf Werterhaltung, Unterhalt und Störfallbehebung von strategisch bedeutenden Anlagen und Einrichtungen für Flughäfen.

Gate Gourmet belieferte über globale, regionale und lokale Fluggesellschaften. Neue Betriebe wurden in Oslo , Manila und Barcelona eingeweiht. Restorama betrieb Ende 64 Verpflegungseinrichtungen. Als besonderer Erfolg konnte sie das Mandat der Projektleitung für die Verpflegung an der schweizerischen Landesausstellung " Expo. In der Nacht auf den 3. September kam es zum schlimmsten Unglück der Swissair-Geschichte. Bei dem Absturz starben Menschen Passagiere und 14 Besatzungsmitglieder.

Zudem wurden die kanadischen Behörden bei der gründlichen Klärung der Unfallursache aktiv unterstützt. Die Ursache des Absturzes wurde nie vollständig geklärt. Beim Bearbeiten der entsprechenden Checkliste schlugen plötzlich Flammen ins Cockpit, und dessen Beleuchtung fiel aus, so dass der steuernde Pilot jegliche Orientierung verlor.

Die kanadische Untersuchungsbehörde kam zum Schluss, dass die Piloten keine Chance hatten, den Ernst der Lage rechtzeitig zu erkennen. Das Jahr stand im Zeichen des Wachstums und weiterer Akquisitionen. Konsequent wurde die Strategie weiterverfolgt, eine grosse Aviation Group zu formieren: Das zyklische Schwankungen ausgesetzte Fluggeschäft mit wechselhaften Erträgen sollte mit ausgeglichener Airline Verwandten Tätigkeiten zusammengefügt werden um eine sichere Ertragsbasis zu erzielen.

Mit der dadurch gewonnen Stabilität sollte ein Expansionsprogramm finanziert werden, welches die Werterhaltung uns Selbstständigkeit des Konzern sichern sollte. In Brüssel wurde die erste Qualiflyer Group-Lounge eröffnet. Neu wurden diese Funktionen auf zwei Standorte aufgeteilt: Der Flugbetrieb war durch den Balkankrieg über Monate beeinträchtigt was Annullationen zur Folge hatte, aber auch eine spürbare Abschwächung der Verkehrsnachfrage.

Der Druck auf die Durchschnittserträge wurde wegen der anhaltenden Überkapazitäten im Markt verschärft. In kurzer Zeit stieg die Swissport zu einer weltweit führender Anbieterin von Bodenabfertigungsdiensten auf, mit einer Präsenz an Flughäfen in 17 Ländern. Mit der Gründung eines Joint Ventures SwissGlobalCargo zusammen mit Panalpina , einem der weltweit führenden Luftfrachtspeditions- und Logistikunternehmens wollte man am Wachstum von integrierten Luftfrachtprodukten wie door-to-door teilhaben.

Cargologic nahm im Zürcher Cargo-Hub mit einem vollautomatischen Sendungs- und Palettenumschlaglager eine der weltweit modernsten Fracht-Anlage in Betrieb.

Das neue Motto der Gruppe hiess: Im Sommer kam eine Studie der Beratungsfirma McKinsey erstmals zum Schluss, dass eine Finanzierungslücke bestehe und die Hunter-Strategie nicht mehr finanzierbar sei. Darüber hinaus gab es Pläne zur Übernahme der Alitalia. In der zweiten Jahreshälfte akzentuierten sich aufgrund der äusserst ungünstigen Marktbedingungen die finanziellen Probleme der Beteiligungen im Fluggeschäft. Insbesondere bei LTU, Sabena und den drei französischen Gesellschaften stellte sich die Umsetzung der notwendigen Restrukturierungen gegen vielfältige politische und soziale Interessen als zeitraubender und kostenintensiver als erwartet heraus.

Wegen fehlender finanzieller Mittel für weitere Akquisitionen und für in Deutschland, Belgien und Frankreich erforderlichen Refinanzierungen konnte der Plan nicht fortgesetzt werden. Dieser konnte aber weder einen Nachfolger noch eine neue Strategie präsentieren und stürzte den Konzern in eine Führungs- und Strategie-Krise.

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